绩效（Performance）本是经济学概念，用于工商管理领域，是指对企业员工的能力、业绩和态度进行实事求是的考评，以推动企业目标的实现。绩效评估（Performance appraisals）是指组织为实现目标而进行绩效管理的过程，其目的是引导组织中个体工作与组织目标趋同发展。20世纪80年代，绩效评估在国外政府部门得到迅速推广，1993年美国政府颁布的《政府绩效和结果法》，把绩效评估提升到了法律的高度，成为政府绩效评估发展史上的一个重要里程碑。20世纪90年代以来，政府部门绩效评估（Government performance appraisals）在我国受到重视，很多政府部门都开展了不同形式的绩效评估活动，并收到明显效果。

    工商部门作为政府的行政执法职能部门，加强自身能力建设是贯彻落实科学发展观的具体体现，也是保证监管和服务职能到位，促进经济社会又好又快发展的必然要求。衡量能力是否提升及提升的幅度，需要建立一套客观、科学、全面的绩效评价体系。近年来，各地工商部门加快了绩效评估的研究和实践，取得了一些成果。本调研报告从公共部门绩效评估的一般理论出发，依据省局近期下发的《关于在全省工商行政管理系统开展绩效评估考核工作的指导意见》（粤工商2007[11]号），考量税务系统、检察院系统、公安系统开展绩效评估的最新实践，借鉴东莞市工商局、江门市恩平工商局、顺德区大良工商分局，三水区荷城工商所等单位探索绩效评估的有益做法，结合我局平洲分局开展绩效评估试点的进展情况，着重分析当前基层工商部门开展绩效评估遇到的难题，并提出相应的对策。

    一、基层工商部门开展绩效评估的价值和意义

    （一）有利于优化自身资源配置。绩效评估作为一种管理工具（Management tool）在运作中加入了“成本”和“效益”的概念，促使公共部门的人、财、物按正当的程序支出，资源必须有效地利用，从而增强工作人员的成本意识和责任意识。基层工商部门通过开展绩效评估及其反馈，从中找出本单位管理的难点，工作的重点，总结出干部在思想认识、业务技能等方面的优势与劣势，归纳出不同阶段各项工作的发展轨迹和发展趋向，并以此为依据优化人、财、物配置，最终建立因事设岗、由岗赋权、权责相当、以责约权的良好机制，使本部门的工作目标更趋明确，工作重点更趋突出，资源配置更趋科学，干部使用更趋合理。

    （二）有利于深入推进服务型工商建设。中国人民大学张康之教授把历史上的行政分为三种模式：统治行政、管理行政和服务行政。绩效评估与服务行政在本质上是一致的。这是因为服务行政在内在涵义上强调“公民本位”、“顾客本位”，政府在行政理念上把“公民”当“顾客”，把主动为公民提供服务作为行政天职。基层工商部门通过开展绩效评估，将工商部门培育市场主体、实施品牌战略、推进市场食品准入、监管高危行业、清理无照经营、治理违法广告、开展消费维权等监管执法内容明确量化，并通过科学的方法定期对完成情况进行考核评估，从而找出服务中存在的不足，明确努力的方向，以生动的数据和实实在在的效果，推动服务型工商建设向纵深发展。

    （三）有利于提升单位整体工作效能。司法实践中有一句名言：“迟来的正义非正义”，工商部门作为市场监管和行政执法部门，工作效能的低下可被视为职能履行不到位。基层工商部门通过开展绩效评估，把内设股室及干部个人岗位责任由原来松散和不确定状态转化为标准明确、操作可控的规范状态，确立顺畅、合理的工作流程，提供科学、相对固定的工作方法，干部职责和管理者的责任得以明确，工作目标和方向更加清晰。通过考评能够有效促进基层干部自我约束、自我考核、自我改进，形成重实绩、重贡献、重效率的浓厚氛围。在绩效评估的推动下，干部的积极性、主动性和执行力提高，工作效能的持续提升将得到制度性的保障。

    （四）有助于基层干部个人的职业发展。按照马斯洛需求层次理论（Maslow’s hierarchy of needs），人的需求由低到高分为五个层次，即按生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求的层次排列。基层工商部门工作开展成功与否，取决于干部自身的职业发展目标与单位工作目标的趋同程度。基层工商部门结合工商行政管理事业的发展目标，综合运用定量考核与定性考核的方法，有效开展绩效评估，并依据绩效考核结果，有针对性地帮助干部找差定标，提高个体技能，提升综合素质。同时，依据考核结果给予物质和精神激励，创造更多机会让干部充分发挥自主性和创造力，使其在为工商行政管理事业全力奉献的过程中，自身不断得到锻炼、成长和发展，满足实现自我价值的相应需求。

    （五）有利于推动行风、作风建设，提升部门形象。在绩效评估过程中，可把遵守工作纪律、落实廉政建设责任、防止行政不作为等内容列为考核对象，将以往看似“软性”的内容“刚性化”，进一步严明工作纪律，规范行政行为，强化服务意识，从而有效防止干多干少一个样，干好干坏一个样的“大锅饭”局面，有效调动干部的工作积极性，形成比、学、赶、帮、超的良性竞争氛围，进一步提升基层工商部门在社会中的形象，提高在群众心目中的满意度。

    二、当前基层工商部门开展绩效评估工作存在的问题

    基层工商部门绩效评估实践中主要存在以下五个方面的问题：

    （一）评估的定位不够准确。目前基层工商部门绩效评估的定位不够准确，多少存在“为评估而评估”的心态，评估过程一结束，常有如释重负之感，评估结果也往往被束之高阁。同时，绩效考评未能与加强队伍建设、党风廉政建设、执法水平建设等内容紧密结合起来，未能针对干部绩效中的不足制定合理的改进方案，未能考虑利用绩效评估为干部的职业发展提供依据。所以，评估的定位不够准确，致使推行的阻力和成本增大，评估本身应有的功能缺失，最终影响了基层工商部门推行绩效评估的信心和决心。

    （二）评估指标体系不够科学。主要表现在两方面：一是相当比重的绩效目标过于宏观和粗线条，使干部对“三个什么”，即工作什么时候开展、开展到什么程度、要取得什么效果不是十分清楚。二是静态性指标较完善，动态性指标不健全。对于完成特殊任务，对集体有突出、特殊贡献的，未给予奖励分值；对工商所（分局）干部一人身兼数职如何考核未作出具体规定；对完成临时性任务、参加地方政府组织的集中整治、处置突发事件等执法行为，未规定如何考核；对工商所（分局）领导如何全面、客观考核，尚未达成共识。而这些恰恰是当前基层工商部门时常遇到并对工作产生重大影响的内容，所以考核指标体系本身亟需修正完善。

    （三）评估机制不够完善。主要存在三个方面的不足：一是评估主体单一。目前评估主体主要限于干部自身及工商所（分局）领导，而上级机关科室、地方党政部门、辖区监管服务对象及社会公众尚未参与进来，评估系统相对封闭，难以进行全面评估。二是评估者缺乏专业技能。绩效评估是一种专业性较强的管理活动，要求管理者具有相关的专业知识与技能，具备客观公正的态度和知情懂行的能力，但目前基层工商部门开展的绩效评估工作，评估主体未受过专门培训，往往跟着感觉走。三是评估过程相对复杂，成本偏高。目前基层工商部门绩效评估由于自身职能多而杂，权重分配不够合理，使管理目标、考核指标过细、过多，同时因岗位不同而客观存在工作要求、标准、难度等方面的差异，加上信息化应用水平较低，造成考核成本过高。

    （四）评估结果运用不够充分。目前基层工商部门的实践中，对考评结果的使用主要限于部分物质激励，未能真正与提拔任用、评优评先、干部岗位交流等紧密结合起来。同时，物质激励幅度有限，干的好与不好之间差距较小，对干部的实际影响比较微小，干部的参与程度和热情不是很高，未能真正达到奖优罚劣，调动人的积极性和主动性的目的，影响了评估的实效。

    （五）评估中的反馈及改进渠道不够畅通。目前基层工商部门绩效评估一般采用自上而下模式，评估人与被评估人之间缺乏有效沟通，被评估干部仅仅作为被动的客体接受评估主体的单向评价，容易对评估结果产生误解和分歧，导致被评估人对评估结果认同度不高。同时，目前基层工商部门的评估结果还主要停留在当前，对今后工作的启示或警示意义不大，未能真正起到发现不足、改进工作的作用，影响了基层监管执法效能的持续提升。

    三、基层工商部门进一步开展绩效评估工作的路径及方法

    （一）充分进行思想动员，夯实开展绩效评估的思想和组织基础。

    绩效评估需要基层领导和一般干部的重视和共同参与。所以，开展绩效评估，基层领导首先要进行充分的思想动员，向全体干部讲明实施绩效评估的紧迫性和必要性，营造良好氛围。中层干部承担着向一般干部解释和落实绩效评估政策、措施的任务，他们要帮助领导收集基础信息，担当评估者角色。绩效评估更离不开一般干部的参与，在开展绩效评估过程中要关注和满足一般干部的合理诉求，正视和解决一般干部的正当权益和实际困难，不断提高全体干部对绩效评估的理解和认同感，充分挖掘和调动全员参与的积极性，夯实开展绩效评估的思想和组织基础。

    （二）立足现状开展岗位分析，明确工作目标。

    基层工商部门在开展绩效考核之前，应抓住“干事的人和人干的事”两个基本要素，对本单位原有的工作环境、部门资源、组织架构、人与事的配置以及目前绩效水平进行系统分析。在此基础上，根据具体岗位的工作性质、难易程度、责任轻重及所需的资格条件等要素进行分类，并提炼出明确具体的工作标准。同时，要合理考虑政务类岗位与事务类岗位之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的评估纬度。政务类岗位应以负责、公正、最大限度地履行监管服务职责的要求等为核心；事务性岗位则侧重于工作效率、政策执行、工作态度等纬度的考察。通过系统的岗位分析和目标设定，摸清本单位当前的具体情况，弄清本单位将来的发展方向，为科学设置评估指标奠定良好基础。

    （三）兼顾刚性和弹性，科学设置评估指标。

    科学界定评价标准和内容，是绩效评估的核心，也是绩效评估的难点。基层工商部门设置评估指标时，应当综合考虑考核的刚性和弹性，选准评估目标与个人利益的结合点，使评估指标有强大的生命力、凝聚力。

    首先，为每个具体岗位制定相应的绩效评估标准表，实行“一岗一表制”，并对不同层次干部有所侧重地制定评估指标。对基层领导干部要注重创新能力、决策能力，中层干部重点是组织协调能力，对办事人员则侧重操作能力。

    其次，指标体系要以定量为主，定性为辅。在基层工商部门开展绩效评估，应着重于工商职能履行的定量考核：如市场主体的发展状况；纵横分析比较特定时期、特定行业、特定领域违法违章行为发生量（率）和查处量（率），以检验行政执法工作的效果。对队伍建设、内部管理、廉政建设等内容，则应侧重定性考核。

    再次，要保持评估指标的动态性。评估指标要依据本单位最新工作部署，及时调整重点，抓大放小，集中有限的人力、物力解决主要矛盾，使绩效评估指标始终能科学涵盖本单位的工作重点，能客观反映干部履行岗位职责的主要表现。

    （四）完善评估机制，确保考核规范化运行。

    有了有效的绩效评估体系，还必须有实现目标的保障机制。基层工商部门有效开展绩效评估，需建立健全以下机制：

    1．建立内外结合的评估机制，实现评估主体多元化。在做好自评的基础上，采取“走出去、请进来”的形式，主动引入上级机关科室、地方党政部门、辖区监管服务对象、廉政义务监督员等参与绩效评估，吸纳社会各方面对工商部门执法、登记、办事作风和办事效率等方面的意见，扩大评估的覆盖面，实现评估主体的多元化。

    2．完善评估程序，确保评估流畅、透明。基层工商部门绩效评估程序应当精心、合理地安排，明确评估程序相应阶段的工作重点内容和方式，确定相应的责任主体，消除推诿扯皮现象，保持绩效评估程序的流畅。同时，应当保持评估程序的稳定性，不得随意变更程序，特别是在绩效评估工作开始后，中途不得随意变更规则，并将评估过程置于全体干部的监督之下，形成“鱼缸效应”，确保评估过程透明化、规范化。

    3．科学运用评估方法，确保评估客观、公正。第一，要将基层内设股室绩效与个人绩效关联使用。依据股室实绩对个体执行者进行优劣判断，实行关联考核。第二，在做好日常考核的同时，要对取得突出成绩或获得重大表彰奖励的内设股室及干部予以适当加分，对一人身兼数职的干部，应考虑适当加分。第三，要坚持平时考核与年度考核相结合。平时考核要详细记录干部日常表现与工作实绩。在此基础上定期考核，从而全面反映干部一年的工作轨迹，作出客观、公正、全面的评价。

    （五）充分运用评估结果，有效激发队伍潜能与活力。

    为合理运用评估结果，有效激发干部队伍的潜能与活力，应当从以下三个方面作出探索和实践：

    1．建立绩效面谈制度，柔性反馈评估结果。考核结果出来后，考核小组应及时反馈给被考核者，使其了解到自己的表现和单位期望之间的差距。同时，工商所（分局）领导应该与一般干部进行面谈，共同诊断其工作绩效存在的缺陷及原因，听取被考核者的要求、建议，共同制定新一轮的工作计划，从而达到持续提高绩效的目的。

    2．建立评估结果申诉机制，赢得评估对象内心认可。在告知评估结果的同时，应当建立申诉机制，保障被考核干部的申诉权利，并按照申请、受理、审查、决定的程序，认真听取被评估干部对评估工作、本部门业务的看法，使评估结果得到被评估干部的认可和接受，消除评估中的对抗心理和恐惧心理，实现评估者与被评估者之间的良性互动。

    3．奖惩分明，实现考核结果与干部切身利益的高度关联。将考核结果与奖惩挂钩。对经评估认定为“优”的单位和个人给予奖励，表现突出的个人将作为年度评定优秀、跟班学习、挂职锻炼、外出学习考察、提拔任用的优先重点考虑对象，做好优势人群的选拔储备、积蓄工商事业持续发展的优势。同时，对认定为“差”等级的，则予以诫免教育、扣发奖金补贴、取消评先授奖资格、调岗、辞退等处理。

    4．启迪将来，推动基层工作实现跨越式发展。基层工商部门面临的监管服务任务越来越重，自身的执法风险日益加大，而地方党委政府、群众对工商部门的期望与要求越来越高。面对这一突出矛盾，我们应当有效运用绩效评估，及时发现本单位工作中的缺陷和不足，找出绩效差距。同时，依据基层工商部门执法监管的阶段性重点，对量化考核的项目、指标、权重、分值进行重新审定和必要调整，为今后的工作部署提供参考，起到启迪将来的功效，最终实现工商所（分局）工作的跨越式发展。

    （六）运用信息化手段，提高绩效评估的工作效能。

    基层工商部门面临事多人少的现实困难，且存在一局多点的机构设置现状，而开展绩效评估必然会耗费一定的人力、物力。为适应基层工商部门主要业务均实行网上操作的实际，必须利用信息化平台，按照权责明晰、流程直观、操作方便、预留接口的原则，设计开发可以自动生成评估结果的系统软件，及时准确地收集和传递绩效信息，有效强化绩效管理的整体性、导向性和可执行性，提升绩效信息的利用效果。同时，由于实现了主要绩效信息网上透明操作，减少了以往分局内部“人考”管理上的难度，使分局干部的工作过程和结果透明而真实地呈现于组织成员面前，实现评估流程的可视化管理，形成一种无形的推动力，促使基层干部自觉实现绩效目标，提高绩效评估工作的效能。